一
业务案例
(资料图片)
某管理咨询公司，主要是面向国内500强企业为中高层提供战略、组织、文化等管理咨询服务，咨询公司的合伙人有多年在知名外企和国企担任人力总监，COO等岗位的工作经验，并且通过给MBA学员授课，积累了口碑和潜在客户。
最近几年，该管理咨询公司也敏锐观察到，国内很多新赛道（如新消费、跨境电商等）在崛起，也涌现了很多增长迅速的中小企业。服务这些中小企业是未来该管理咨询公司的业务增长点。
但是，以往服务大企业的销售、服务模式无法直接复制到中小企业上，如果让你来担任这个新业务的操盘手，你是如何去思考这个新业务的全局业务模型呢？
围绕“果树模型”的几个模块，我们来依次进行拆解，然后再整合成一个全局的大图。
二
商业模式
从“树干”视角，我们要搭建一个什么样的商业模式 ？
不管是传统的面向500强企业高管，还是中小企业客户，其实该公司的核心商业模式是没有变化的。就是知识付费的逻辑：通过萃取各行业的管理经验和案例，为潜在客户通过产品或服务的形式，提供有偿的咨询和辅导。
因此，整体的业务增长链路就是解决流量从哪里来？如何进行转化？以及怎么进行产品或服务的承接和客户复购。
在营收公式上，就是借助一些管理付费课程，实现新客户的流量转化，加上老客户带来的复购乘以客单价，以及其他增值服务带来的收入（教练式陪跑、辅导服务）。
三
接下来，站在产品（果实）和用户（生态）的维度，进一步丰富整个果树，让它更有生命力。
先看下企业要交付的产品。从定价角度，该管理咨询公司要交付的产品或服务，属于相对较高客单价的产品。比如，面向高管的课程，一天的课程交付费用大概要在10万以上。而面向很多中小企业，是比较难承担这个课程费用的。经过考虑，该企业做了一个比较大的课程体系的优化，把原有的线下课程，复制到线上，通过线上录播加直播辅导的方式，完成轻交付。这样一期面向中小企业管理者的课程，大概在千元左右。
同时，为了进一步降低企业或个人客户的决策难度，还推出了一个14天的体验课服务，通过搭建社群的学习场域，提供14天的管理课程帮助学员快速搭建某个管理技能相关的知识体系，再辅以一次教练直播辅导，和一些课堂作业进行刻意练习和反馈，帮助客户更好的了解整个知识付费的内容和学习、交付方式，从而提高正价课的转化率和口碑传播。
经过多年的积累，包括引进海外的版权付费课程，该管理咨询公司的产品线和服务还是很多样的。覆盖企业文化、价值观打造，战略解码，组织绩效管理以及情境领导力等课程，和3个月到3年不等的教练式陪跑、咨询服务等。
这里需要思考的是，面对这么多的课程，如何进行产品的规划，哪些课程是可以打造为爆款，为企业持续带来口碑传播，带动销售转化的？哪些课程作为“利润品”，最有可能为企业增长带来源源不断的营收的？
这里，首先对整个公司的产品或服务做了重新的归类，可以划分为四类：
（1）基层管理者课程；
（2）腰部管理者课程；
（3）高层领导力课程；
（4）教练陪跑服务&线下公开课；
然后，该企业希望把<企业基层管理者的管理训练营>（主要涵盖如何定目标，追过程，拿结果，和如何带团队），打造为面向中小企业知识付费产品体系中的爆款课程，定价只要699元。
而面向腰部/高层管理者课程，和教练式陪跑服务，则在未来作为利润产品，可以通过学完爆款课的学员中进一步进行交叉推荐和引导转化。
从产品生命周期考虑，一款知识付费产品的可售卖周期是长还是短？我们常说“管理百年”，虽然管理这个学科已经经历了一百多年的历史，可是核心的管理方法论其实并没有太多的改变。
所以对该企业要交付的管理课程而言，大部分内容是相对在一个中长期的时间可以进行售卖的。仅对于一些解决个性化管理问题，则可能相对较短期（如如何管理好90后？）。
因此，企业的整个内容研发和交付体系就变得十分关键。要能够根据每次交付后，企业客户或学员对课程的反馈，反复的去打磨同一套课程内容，同时要结合一些新的管理理论和Z时代人群的特点，进行内容的迭代调整。
四
产品有了以后，接下来要解决的问题是用户从哪来？以及要构建什么样的用户关系。来看下关于”生态“的部分。
首先要回答：用户从哪里来？以及不同渠道的用户转化路径是怎样的？
以往该咨询公司的客户，其实主要是跟着这家管理咨询公司的创始人上课的MBA学员。这些学员大多数是500强企业的中高管理层，在读完MBA课程后，仍然有很多实际企业要解决的问题，因此希望回炉再造。
但如果是面向中小企业，是和现有获客渠道重叠度不高的群体，希望需要搭建一套新的流量来源。好在是这家企业已经有一个运营多年的公众号，口碑也不错，每篇文章的阅读量最高的时候也可以破10w+，可以借助公众号来作为第一批线索来源进行推广。
除此以外，该咨询公司也和别的培训机构或管理公司有教学资源商的合作，可以通过合作分佣的模式进行引流。同时，也可以尝试做一些付费广告的投放，测试整个链路转化效果。
从服务的客户类型看，愿意购买知识付费课程的用户主要是两类：个人用户或企业用户。对于个人用户，主要是工作3年以上，且已经成为或有意愿往管理岗位发展的人。
如果用户画像是这类人群，一般购买意愿较大，通过线索的清洗，客户分层后，企业会通过网销+企微的形式进行承接，通过一对一对客沟通，并提供各种限时优惠福利，完成客户的首单转化。
而对于企业类客户，由于决策链路相对较长，会再根据客户的潜在体量，通过电销或BD线下拜访进行跟进，提供产品试用账号，或批量课程采购享受特殊定价的方式完成最终的转化。
通常，如果是付费线索的话，一个知识付费课程的获客线索已经要到100-200元左右，甚至有些渠道会更高。而以一个基础管理课程699来算，加上课程的研发，运营交付成本，差不多是营收打平的状态。
因此企业要想实现正向现金流，就需要从每个客户身上挖掘更多的客户生命周期价值（LTV）。
从用户生命周期来看，可以分为新客户、老客户和流失客户。对于新客，通过14天轻训营做承接，加上企微的一对一沟通，完成到699基础课程的转化。对于老客，重点是要做好产品的交叉销售、复购以及老带新。
针对每个老学员，企业都会生成一个推荐链接，如果通过该链接购买了该企业的课程，老学员可以获得最高至40%的课程费用作为佣金激励。同时，企业还推出两种运营活动。一个是把课程分为不同主题，最后以课程打包的形式，多买多有惠，推荐老学员进行复购。
二是，对于一些忠诚度，购买频次较高的学员，以课程年卡的形式进行售卖，不过是企业还是个人用户，购买了年卡后，就可以享受在未来一年内，限定账号数量下无限次免费学习企业的所有课程，同时有专门的教练辅导对接，随时针对管理上的问题进行答疑。
对于超过半年，没有任何购买行为的客户，由企业的CRM进行用户的管理和触达，一般会宣传近期的线上公开课或直播活动等，邀请客户了解最新的知识产品课程，再辅以专属优惠券进行召回。
最后，在整个业务模型增长背后的支撑保障体（”树根“）系有哪些呢？不妨从供给和交付的角度来进行考虑。这家管理咨询公司提供的核心产品是知识付费的服务，核心就是知识内容。
在前面章节，也提到从产品维度，要能够有一套相对体系完善的知识课程体系，在这个体系背后就要关注整个知识引入和研发、加工的流程。很多管理和教练理论最早都源自西方。这家咨询公司也甚至只有获得版权授权，才能保护知识产权，形成企业的壁垒。同时，也需要把国外管理方法论在中国结合本土的实践进行汉化。然后到整个课程的规划，设计，录制和上线，也都需要建立一套标准流程（SOP)。
其次，产出优质内容是背后的教练和讲师，同时需要助教团队通过社群、一对一辅导等方式搭建学习和刻意练习的场域，对于师资、助教的管理、培育和激励体系也是非常关键的部分。通过一套激励和赋能体系，提升内容产出的效率和质量，可以保障整个课程和训练营的口碑，实现更多的营收。
从交付的角度，为了提升转化效率，需要对用户进行分客群触达，并结合一些优惠促销活动，实现转化。这个背后就需要搭建整个用户运营系统（CRM + 营销系统），能够根据客户的来源，行为状态建立画像和数据标签，并实现课程的推荐，和分层/多渠道的触达。
到此，围绕”果树模型“这个工具，一步一步完成了全局业务模型的单个模块的搭建。整合在一起，结合我们的营收目标，以及业务增长和保障体系，就可以看到一个全局业务模型的全貌。
在这个大图背后的思考逻辑，就是从”果树模型“出发，围绕从树干、生态、果实和树根几个部分，各个击破，进行拆解和还原的。
需要说明的是，在进行应用的时候，最好一开始先从你熟悉或正在做的业务下手，通过每个模块的思考构建出你所在业务的全局业务模型，然后再去拆解更为复杂的业务。
同时，不同的全局业务模型虽然会有一些差异，但是也会有很多同构行。当你在搭建过程中遇到困难，或希望找到一些新的思路的时候，不妨参考其他同类型甚至不同行业的业务模型是如何构建的，相信也一定会给你带来些许的启发。
当然，每个工具也有它的边界。对于很多头部的互联网平台，业务线较多，且进行多元化布局的情况下，由于商业模式和业务逻辑都较为复杂，是很难用一个工具进行全局的搭建的，尤其对于新手来说，尤为如此。不妨这个时候，可以选择一个较小且相对独立的业务单元尝试进行分析。
以终为始，通过搭建全局业务模型，本质上是为了辅助企业进行决策和有更多指导意义，找到新的机会点，并通过业务模型的稳定交付，实现规模化增长。
作者 | 芦苇 专注在产品运营及用户增长，做过面向2C的钱包用户及2B的商家增长。
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